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管理職シャッフル〜人材から人財へ
「適材適所で適職」で総力戦
日経新聞「働くニホン「現場発」のコラム（平成20年5月6日）
「誰が働くんだ」 「オレはどうなる」・・・・・・・・・・・・・・・。
富士電機グループで働く管理職の酒席での話題は自然に７月１日付の人事異動に向かう2月の社内報で持ち株会社社長の伊藤春夫（６４）が「幹部社員を対象に事業会社を超えた百人規模の人事交流をを実施する」と宣言したためだ。
グループはFA機器、自動販売機などの５つの事業会社で構成、連結従業員数は2万5千人を超えるが、交流はほとんどなかった。２００８年３月期の純利益は１７％減。「専門家ばかり育ってはグループ全体の力を高められない。伊藤が仕掛けた異例の「管理職シャッフル」が伝統に寄りかかる組織を揺さぶる。
「経験が無駄になる」と管理職は戸惑い、部下は「事業を知らない人に来られても」と身構える。半導体事業会社のある部長は「能力を伸ばす機会と自分を納得させるしかない」と複雑な胸中を明かす。それでも伊藤は「多少のもたつきはひるまない。
世界で最適配置
経営層のシャッフルに踏み出す会社も現れた。
日本１１人、英国８人、米独伊豪が計５人。買収先企業のトップの英国人を６月に社長に据える日本板硝子。執行役員２４人の過半数がすでに外国籍。現社長の藤本勝司（６４）は「うちはもはや、日本中心の会社ではない」と言い切る。
同社の売上高の8割は海外。「国内を重視しすぎると（海外で働く）８割の社員がどう見るか」。国籍を問わずそれぞれの仕事を最も得意とする人材に任せる。国内には「不採算事業はドライに切られるのでは」などの不安もあるが、会社の成長には「適材適所」の人材配置で組織全体の活力を引き出すしかない。
大編成時代、買う側と買われる側の立場をシャッフルする動きが広がる。
ソニーで一眼レフカメラを束ねる藤野明彦（４９）。勤めていた旧ミノルタが０３年に旧コニカと統合、その３年後のソニーへの事業譲渡で２度目の再編を体験した。「新しい職場で頑張ろう」。藤野は２００人規模の転籍の取りまとめ役を果たした。それに応えるように、ソニーは旧ミノルタの大阪の拠点にソニー社員を転勤させ組織の壁を壊した。「ソニーだからできることはたくさんある」と新製品の開発に励む。
景気減速で上場企業の業績は０９年３月期に７期ぶり減益の可能性が高まってきた。東京商工リサーチによると０７年中に早期退職の募集を公表した企業は６５社と５年ぶりに増加し、退職者は１万３千人を超えた。年明けからさらにペースが上がっている。
業績悪化を受けたリストラ。バブル崩壊後に見た「いつか来た道だ。しかし、当時と異なる状況がある。労働人口の減少だ。労働力そのものが細っている以上、リストラの前にやるべきは人材の再配置で成長への活力を再び取り戻すシャッフルではないか。・・・・・・・
「社員の能力向上と適正配置に気を配り一人ひとりを最大限生かしきることで結果を出す。今そこにある人的資源をどう「人財」に磨き上げるか。「働くニホン」の共通課題だ。 と日経は結論している。
一言 （人材育成に金をかけない中小企業）
上記はすべて
大手企業の視点からとらえている。中小企業の立場でみると経営者の顔は多々です。中小企業には共通して人材育成に問題があります。特に、５０代から上の個人創業者は部下の意見を取り入れるのは消極的のようだ。「言う通りやればい」という姿勢が多い。創業者の成功体験が災いして変革を嫌う傾向が多い。できる若い人から見ると「古くてやっていられない」と辞めてしまうことになります。
ですから、スタッフとなるべき人の数が増えないので適材適所以前の段階が現状です。「中小企業には、創業者一族とダメ社員が残る」と極論付ける人もいます。若くて勉強している経営者ほど早く上場を果たせるといえます。
一方、部下の人々は意見具申してもかえって叱られる。言われてるまま仕事をすることに慣れる。それでも給料が貰える。言ってもダメだからあきらめる。徹底した効率化を前面に出して、古きしきたりを捨てるなど、組織としてビジネスモデルを変えてゆくよう、仕事に対する「ネバリ」と周囲を巻き込むぐらいの「コニュニケーション能力」を高めることが重要といえます。